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精益生產，當今主流的先進制造模式。但是，國內汽車行業真正做到把精益融入日常管理，將精益管理常態化的少之又少。這是為什么呢？天行健精益生產顧問分析如下：

1、企業關鍵決策人沒有理解精益的價值，遇到阻力時，缺乏定力。

這里的關鍵決策人有些時候是CEO，大部分時候就是老板，當老板沒有深刻理解精益的價值時，容易受到內部管理人員的觀念的影響。精益管理追求**，持續**浪費，企業推行精益是一件有挑戰的工作，勢必對內部觀念傳統的管理人員造成沖擊。所以，他們會想盡辦法去阻止企業推行精益管理，當然他們給出的理由一定是很有道理的，要么是跟生產交付有關，要么跟人員穩定有關等等。企業老板如果缺乏對精益的深刻理解，不清楚推行精益給企業帶來的長期價值，極容易動搖對精益管理的推行信心。

2、企業內部精益人才缺乏，改善之勢尚未形成，內部保守力量仍很強大。

近幾年去不少企業拜訪、診斷和培訓，有一些是精益自主推行多年遇到困惑的，有一些是請咨詢公司合作多年，取得非常顯著的進步以后，維持管理遇到困難。在探討的過程中，大家都會聊到一個話題，就是企業內部的精益人員的調崗和流失，造成內部精益改善工作缺少專業人才推進。隨著精益人才的流失，企業內部精益改善工作無法持續，如設備清掃活動、改善提案活動、焦點課題活動等，已經執行不徹底或沒有再執行。這是非常可惜的。

精益管理的理念本來就沒有被全員接受，改善的勢能不夠強大的時候，因為專業的精益人才的流失，沒有人推動以后，內部拒絕改變的保守勢力就占了上風，不做精益項目、不用完成有挑戰的改善指標的想法成了主流。大家都樂得輕松，但是企業持續前進的腳步也就停止了。

3、缺少將精益改善活動轉化成日常業務的方法。

精益管理在企業真正形成常態化，就是把精益改善作為工作職責寫進每個相關崗位的業務清單中，成為日常運營管理的一部分。當所有崗位都把精益當成日常工作的一部分時，也就不再需要特別的推進人員推動。

部分企業在精益項目結束后，隨著外部顧問的退出，內部精益推進人員的工作得不到強有力的支持時，組織存在的必要性都會時常被一些部門提出來拷問，精益推進部門的人好像不工作不影響出貨，企業也能正常運行。所以，不少企業在外部顧問退出后不久，團隊解散或者隨著精益人才流失不再補充，這個原本負責內部精益工作推進的部門就消失了。外部顧問帶進來的精益改善方法還沒常態化，大部分管理者和員工還沒養成習慣，無專人推進以后，很容易就退回到引入精益項目前的管理狀態。

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