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導讀：世事如棋，現實中的我們，如同棋手，每天不斷地與各方進行著博弈，博弈論并不能提供萬無一失的對策，但卻能給我們以深刻啟迪。了解并運用博弈論，可以幫助我們在商業社會競爭中，做出更加準確的判斷。

　　重復博弈是指同樣結構的博弈重復多次，其中每一次博弈稱為“階段博弈”，重復博弈屬于動態博弈的范疇。
　　運用重復博弈這一研究結論，可以幫助我們在商業社會競爭中，做出更加準確的判斷，譬如“連鎖店悖論”。
　　案例：
　　1、“家家”超市集團經過多年發展，門店遍布城市各區域。
　　新崛起的“7-24”超市發展勢頭迅猛，到處攻城略地，準備在“家家”超市所占據的市場區域開設新店。
　　“家家”超市感受到了巨大威脅，為了迫使對方放棄市場侵入，立即發出強硬威懾：“如果進入，我就發動價格戰，誰都別想掙錢!”結果會是怎樣的呢?
假定同樣的市場有20個，“7-24”超市每次只能進入一個市場，雙方的較量就轉化為20次重復博弈。

　　如上所示，
　　“家家”超市的一個門店，每年凈利潤300萬;
　　如果默許“7-24”超市開設新店，雙方各獲利潤50萬;
　　如果發動價格戰，“家家”自身利潤為零，同時也將“7-24”超市的利潤拉低為-10萬。
模仿前述分析過程，我們自己可得出結論：博弈均衡為“7-24”超市進入，“家家”超市默許。因為“家家”容忍“7-24”超市進入，雖然利潤比以前要少很多，但畢竟還有50萬利潤，如果發動價格戰，則一分錢都賺不到。商場上求財不求氣，“家家”超市會選擇默許。

　　所以，價格戰只是一個空頭威脅，就像女人一哭二鬧三上吊。
　　人們也許會想，盡管從一個市場看，“家家”的**選擇是默許，但它有20個市場要保護，為防止對手進入其余19個市場，無論如何也應發動價格戰。
　　但重復博弈證明，理性的結果是：“7-24”超市在每一市場選擇進入，而“家家”超市總是選擇默許，除非違反理性。
　　2、如果“7-24”超市準備進入的20個市場區域，情況并不相同，則雙方就從重復博弈變成另外一種博弈——序貫博弈。
　　雖然在**個市場區域，“家家”超市采取了容忍態度，但在其他市場，它會緊盯對手的出牌，只要條件允許，便會發動價格戰，打亂對方的部署。
譬如，在第二個市場區域，情況發生了變化。

由于打價格戰的收益要大于默許對方進入的收益，“家家”超市會毫不猶豫地發動價格戰。

　　所謂序貫博弈，是指游戲玩家選擇策略有時間先后的博弈形式，譬如下象棋，“你架炮、我跳馬，你拱卒、我出車”，你走一步，我跟一步，你再走一步……在序貫博弈中，首先作出策略選擇和采取行動的一方，可以占據有利的形勢，獲得較多利益，這就是“先行優勢”。
　　3、沃爾瑪就是利用這一原理，一舉奠定了其在商業上的霸主地位。
　　沃爾瑪是山姆·沃爾頓于1969年創立的一家超級連鎖超市集團。截止到2011年底，在全球總共開設了10130家門店，雇員220萬人。
　　沃爾瑪的成功關鍵在于其市場進入與擴張策略。
　　上世紀60年代，幾乎所有的連鎖專家都言之鑿鑿地指出，大型商超只能在10萬人或以上的大中型城市中才能成功經營。
　　但山姆·沃爾頓不同意這種看法，并決定在美國西南部的一些小城中開店，到70年代中，當其它大型商超經營者如夢初醒時，沃爾瑪已經大量占領了這樣的市場。
一個3萬人以上10萬人以下的小城市所具有的市場容量并不大，但卻足夠容納一家大型商超并使之獲得一定的利潤。對于小城來說，開一家店盈利，開出兩家，有限的市場容量會使兩家都虧損。沃爾瑪的策略就是先發制人，搶先一步在這種小城中開店，形成區域壟斷。

　　到1985年，山姆·沃爾頓成為美國最富有的人之一。
　　總結：世事如棋，現實中的我們，如同棋手，每天不斷地與各方進行著博弈，博弈論并不能提供萬無一失的對策，但卻能給我們以深刻啟迪：面對抉擇之時，不僅要看到自己的利益，還要看到別人的利益;面對博弈之局，不僅要看到相互制約，還要看到相互依存;在相互制約、相互依存的博弈關系當中，或許更應該考慮的是設計一種游戲規則，實現個體與別人、個體與集體的和諧。


資訊來源：國立咨詢·自運行機制