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辨別關(guān)鍵影響
　　從我們的研究來(lái)看，出現(xiàn)了管理人員針對(duì)負(fù)責(zé)公司CRM投資決策的四個(gè)關(guān)鍵見(jiàn)解：
　　(1) 能力是CRM投資的前提，反之則不然。我們的研究結(jié)果很清楚：如果沒(méi)有發(fā)展出適當(dāng)?shù)臓I(yíng)銷能力，則CRM投資的回報(bào)很少，甚至沒(méi)有回報(bào)。Flutter和寶馬的實(shí)證表明，可盈利的CRM投資起點(diǎn)在對(duì)資源尤其是CRM技術(shù)進(jìn)行重大資本投資之前發(fā)展出營(yíng)銷能力。
　　(2) 由于CRM能力通過(guò)管理者學(xué)習(xí)其市場(chǎng)中的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)得以進(jìn)化，因此業(yè)務(wù)案例和CRM資源的確切規(guī)范變得更加顯而易見(jiàn)。而且，基于這種能力發(fā)展的學(xué)習(xí)過(guò)程意味著，一旦公司獲得大量新的CRM資源，則其將建設(shè)一支由技能純熟、知識(shí)豐富的人員組成的團(tuán)隊(duì)，隨時(shí)充分利用這些資源。
　　我們建議公司對(duì)新CRM策略作出充分投資，從而推動(dòng)充足的學(xué)習(xí)、發(fā)展或?qū)嵺`，使其作出下一個(gè)投資決策：是投資一個(gè)新的重要的CRM技術(shù)，還是提升現(xiàn)有的流程和系統(tǒng)？通過(guò)將大規(guī)模CRM解決方案的超大型投資延遲到業(yè)務(wù)案例得到（或沒(méi)有得到）明確證明和CRM團(tuán)隊(duì)營(yíng)銷能力變得顯而易見(jiàn)為止，會(huì)**降低財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，重大投資也會(huì)分配到得到證明的構(gòu)思和團(tuán)隊(duì)上。
　　(3) 公司之間能力發(fā)展的程度各異。組織學(xué)習(xí)的速度決定了公司可以多快地改變他們與顧客關(guān)聯(lián)的方式，這反過(guò)來(lái)與顧客購(gòu)物周期長(zhǎng)度有關(guān)。Flutter在一年內(nèi)貫穿了整個(gè)能力連續(xù)體，而寶馬（英國(guó)）則之前花了三年時(shí)間制定它**正式的CRM投資。
　　(4) 不能總是自上而下地驅(qū)動(dòng)CRM。**管理層進(jìn)行任何CRM投資討論時(shí)，必須達(dá)成以下共識(shí)，即通過(guò)不同的關(guān)系管理不同顧客群體是適合他們的策略。在Flutter的案例中，發(fā)展CRM能力是管理者學(xué)習(xí)、工作周期和分析的結(jié)果。管理者一開(kāi)始很難看到此類周期會(huì)引向何方：他們不知道有什么要學(xué)。隨著時(shí)間的推移，F(xiàn)lutter的管理者在洞悉客情上表現(xiàn)更好、進(jìn)度更快，能夠沿著營(yíng)銷方向快速發(fā)展。
　　如果CRM投資策略是能力導(dǎo)向的，那么該策略遵循的是直接負(fù)責(zé)顧客見(jiàn)解和關(guān)系的管理者將引導(dǎo)學(xué)習(xí)以及CRM投資所需資源的后續(xù)規(guī)范。**管理層應(yīng)鼓勵(lì)消費(fèi)者關(guān)系管理者團(tuán)隊(duì)試驗(yàn)和監(jiān)控各團(tuán)隊(duì)取得的進(jìn)度。然后，這些團(tuán)隊(duì)向**管理層報(bào)告他們何時(shí)需要進(jìn)一步投資或者組織改變，以支持其進(jìn)一步學(xué)習(xí)和CRM計(jì)劃發(fā)展。各公司應(yīng)僅在風(fēng)險(xiǎn)減低時(shí)大力投資CRM。如果你能想象得到，企業(yè)負(fù)責(zé)人發(fā)現(xiàn)自己很少注意的業(yè)務(wù)單元其實(shí)對(duì)公司利潤(rùn)貢獻(xiàn)巨大時(shí)，該是如何地驚喜，你就會(huì)明白，今天很多CEO在充分認(rèn)識(shí)到采購(gòu)帶來(lái)巨大商業(yè)回報(bào)的潛力后，會(huì)作何反應(yīng)了。是的，你沒(méi)有看錯(cuò)，就是采購(gòu)。
　　這個(gè)通常被人忽略的職能—其傳統(tǒng)使命是用盡可能低的成本獲得高質(zhì)量的產(chǎn)品和服務(wù)—已經(jīng)成為一個(gè)具有戰(zhàn)略意義和前瞻意識(shí)的部門(mén)了，在提升公司盈利、發(fā)展步伐以及競(jìng)爭(zhēng)力方面，具有和其他業(yè)務(wù)部門(mén)相同的，或是更大的潛力。
　　近年來(lái)，隨著企業(yè)高層開(kāi)始注意到原材料及其他物資的采購(gòu)（這是企業(yè)部分經(jīng)營(yíng)成本）中所隱藏的價(jià)值與成本節(jié)約空間，采購(gòu)的地位也隨之得到了提升。實(shí)際上，對(duì)于一般的公司而言，采購(gòu)成本可以占到公司年收入的50%到75%。即使是在此成本基礎(chǔ)上的細(xì)微減少，都會(huì)對(duì)公司產(chǎn)生重大影響。Aberdeen Group的一項(xiàng)調(diào)研結(jié)果顯示，采購(gòu)成本減少一美元所帶來(lái)的效應(yīng)相當(dāng)于銷售額提高五美元所具有的效應(yīng)。http://xtion.net/
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