從強化產品QCD(質量、成本、交付期)的角度看PLM的必要性
現在產品開發的周期變得越來越短。很多企業設計開發出產品后，縮短了質量檢測的時間，而且因為裁員也沒有配備足夠的質檢人員。因而導致產品的質量低下，有些企業因為零件或產品的缺陷經常將產品召回返修。即使出現這樣的狀況，面對新產品上市周期越來越短、競爭越來越激烈的市場，很多企業還是寧愿犧牲產品的質量而采取盡量縮短產品生產周期的方針。
人們認為豐田公司成功的原因之一就在于把新產品的TTM(市場投人時間)壓縮到12個月(2003年目標是9個月)之內。所有車種的標準規格削減到9類，標準規格加可選規格的設想也成功了。這種通過推進模塊化和調整產品構成的方法使車種開發趨于穩定，是使該公司強大的重要因素。但是，即使是豐田公司，如果要把全球生產目標設定為900萬臺以上，那么由于各銷售地區的產品規格不同，通過標準規格加可選規格的方式做到全球同步、同質也變得越來越難。據說豐田公司為保證全球產品規格的整合性而投人了2000億日元的巨資進行BOM改革。TTM的縮短與BOM有著密切的聯系。
成本管理對于日本的制造商也是一個極待解決的問題。常常出現這種情況:產品雖然銷售出去了，但是并不賺錢。
在日本，產品的設計階段是以圖紙制作為中心的，所以在設計開發階段很難知道產品的成本。即使把設計方法改成二維或三維的CAD開發，基本上也很難在設計開發階段算出產品成本。
只有在制圖完畢(設計完成)后，按圖紙展開零部件，才**次知道成本的信息。所以如果不以零件或部件為單位展開，就不能在采購和制造階段估算出工作量和材料費。
有很多企業在設計開發階段，使用標準成本進行成本估算，但是在這個成本里面，并沒有實際成本作為依據，也沒有產品的售后服務成本，所以這樣的成本估算只是徒有虛名。很多情況是，即使建立了標準成本，在售后服務的時候仍然要花費高額的費用。也有企業做過這樣的嘗試，使用三維CAD，自動累計加工過程的工作量并計算制造成本等數據，但是往往因為設計人員的方法不同而導致計算出的成本有數倍的差別。在控制成本的實踐中，最重要的就是實現成本構成的可視化。
在制定售價問題上也有難題。在日本國內做預算和制定售價時主要采用比較售價設定法(根據產品競爭策略或參考市場價格來決定售價)，很多公司不試著做出產品就不知道制造成本。在產品設計開發階段或營業預算階段正確把握成本，并在成本中加上利潤來制定售價是非常必要的。或者，在預算階段即使不能算出利潤，也要采取措施通過“預實(預算和實際)管理”減去必要的成本來取得利潤。構建這樣的機制是當務之急。如果能建立一種在成本規劃階段利用技術BOM進行成本模擬的機制就更好了。
在實施2006年歐盟制定的WEEE指令和RoHS指令時，面向歐盟的產品要面臨是否符合環保規定的風險。從面向歐盟的家電產品、汽車和汽車零部件開始，各種各樣的工業產品都成為環境限制的對象。
在日本國內，不單單是產品中的物質要符合環保規定。在1993年實行了環境基本法以后，根據1995年到1998年逐漸完善的(回收法)等各種法律，如何應對產品的回收也成為一大課題。對不同的產品制定了不同的回收率，對有些產品把回收責任歸于了企業。但是日本很多企業，雖然在零件或部件的采購階段建立了用來測量環境限制物質的含有量的體制，但是并未在產品開發階段建立這一體制。因為在以圖紙為中心的產品設計現場，不能算出在制造階段含有多少環境限制物質。即使要回收，一旦產品在市場**通后，就很難確定產品中哪些零件或部件中包含了環境限制物質。因此，運用BOM來把握產品構成，控制環境限制物質的含有量，削減環境限制物質就成了當務之急。
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