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無論是對于哪一種類型的企業來說，薪酬管理都是其人力資源管理工作中的重中之重，但與此同時，薪酬管理對于企業來說也是比較棘手的。對于集團化企業來說，薪酬管理顯然要比單一化企業要復雜得多。那么，集團化企業應該關注哪些“薪”問題呢？

首要關注：如何平衡總部與分子公司之間的薪酬水平

薪酬水平是人才市場中的一雙“看不見的手”，指揮著人才向薪酬水平高的部門或崗位流動。在一個集團內部也是如此。如果總部員工薪酬水平偏高，會導致大家都愿 意到總部工作，相對于一線業務部門，不僅壓力小、相對輕松，薪酬水平卻并不低，會造成業務部門人員的流失;如果總部員工薪酬水平偏低，將不利于吸引分子公 司的**員工進入總部，導致總部缺乏既懂專業又了解分子公司實際情況的人員，造成總部職能弱化，不利于集團公司整體管理水平的提高。

因此，解決這一問題，不能一概而論，總部的薪酬水平與分子公司相比，并不必然高或低，而是應該保持一定的重疊。至于具體的崗位的薪酬水平，還要根據該崗位人員的能力水平而定。這樣，能保證能力強的人員無論在總部還是子公司，都能保持較高的薪酬水平。

不得不關注：是否需要建立統一的薪酬體系

是否建立統一的薪酬體系，這是一個不得不關注的“薪”問題，所以在考慮時一定要慎重。如果不建立統一的薪酬體系，就會使得不同子公司之間各自為政，從而產生相互扯皮、不公平的現象；但是如果建立統一的薪酬體系的話，就又會挫傷一部分**員工的積極性，不能激勵**員工再接再厲。所以，從是否建立統一的薪酬體系的利弊不難看出，一旦選擇錯誤，就會造成整個集團化企業的動蕩、挫傷整個集團員工的工作積極性。因此，要權衡好是否建立統一薪酬體系的利弊，在不損害公司利益的前提下，盡量維護好員工的既得利益。

必須關注：如何控制薪酬總額

核定下屬企業的薪酬總額對于集團人力資源部來說往往是一項不小的挑戰，有的企業缺乏規則，憑感覺、憑經驗辦事，總額的核定變成談判的過程，這樣做顯然既無公 平，也無效率。實際上，薪酬總額的科學劃分，一定需要績效體系的**配套。我們知道，績效是戰略執行的工具，而薪酬則應是對員工戰略執行效果即工作業績的正向或負向的強化。因此，不能脫離戰略目標達成情況、脫離績效評價來核定薪酬總額。一般而言，核定下屬企業的薪酬總額時，需考慮以下因素：企業支付能力、薪酬的市場水平、 企業薪酬策略以及總額管理政策，這樣才能保證企業在吸引**人才方面的競爭力。

集團化企業的薪酬管理必須要關注以上的幾大問題，這是關系到集團化企業是否能持續經營、永續發展的幾大關鍵問題。因此，在進行薪酬管理之前應仔細考慮，從而完善集團化企業薪酬管理。